Taper « leadership » dans un moteur de recherche, c’est tomber sur des conseils de posture : bomber le torse, lever le menton, occuper l’espace. Le leadership non verbal y est présenté comme un costume à enfiler avant d’entrer en réunion. Beaucoup de managers essaient, se sentent faux, et concluent qu’ils ne sont « pas des leaders ».
Les chercheurs qui ont mesuré la question arrivent ailleurs. Nous prêtons au corps du chef bien plus de signes de pouvoir qu’il n’en montre réellement, alors que votre équipe, elle, suit de près ce qui passe sur votre visage. Et la justesse avec laquelle un manager lit les autres dépend de sa façon de diriger. Voici ce qui est mesuré, et ce que vous pouvez en faire.
Le leadership se voit-il vraiment dans le corps ?
En 2005, Judith Hall, Erik Coats et Lavonia Smith LeBeau publient dans le Psychological Bulletin une méta-analyse sur le lien entre le comportement non verbal et ce qu’ils appellent la « dimension verticale » des relations : la domination, le pouvoir, le statut. Ils passent en revue le regard, la distance, les mouvements du corps, le toucher, la voix et le visage.
Les croyances des gens sur les signes du pouvoir s’avèrent bien plus fortes et bien plus répandues que les liens réellement observés entre statut et comportement. Nous avons en tête un portrait robot du chef, et les vrais chefs n’y ressemblent qu’en partie.
Les auteurs relèvent aussi une très grande hétérogénéité d’une étude à l’autre : le pouvoir ne s’exprime pas de la même façon d’une situation à l’autre. Une liste de gestes « de leader » valable partout, chez un directeur d’usine comme chez une cheffe de service hospitalier, n’existe donc pas.
Ce constat rejoint ce que nous avons vu sur le charisme et les poses de pouvoir : imiter une posture ne fabrique pas l’autorité.
Ce que votre équipe lit sur votre visage
Le visage du chef, en revanche, se transmet à ceux qui l’écoutent. En 2006, Joyce Bono et Remus Ilies publient dans The Leadership Quarterly quatre études sur ce point. Les dirigeants jugés charismatiques expriment davantage d’émotions positives, et l’humeur des personnes qui les écoutent suit ces émotions. Dans la dernière étude, un acteur joue le même rôle de leader en ne faisant varier que ses expressions : l’humeur des participants change avec elles, tout comme leur jugement sur son efficacité.
Une équipe de chercheurs (Trichas, Schyns, Lord et Hall, The Leadership Quarterly, 2017) a isolé un moment précis : la fin d’une séquence de résolution de problème. Selon que le leader termine avec un visage joyeux ou nerveux, les observateurs le jugent plus ou moins apte à diriger et lui prêtent des qualités différentes, alors que le reste de la séquence est identique.
Faut-il alors sourire en permanence ? Non. Gerben Van Kleef et cinq collègues (Academy of Management Journal, 2009) ont fait travailler des équipes de quatre personnes sous la direction d’un leader qui exprimait de la colère ou de la joie. Les équipes qui cherchaient à comprendre la situation en profondeur ont mieux réussi face à la colère, qu’elles lisaient comme une information sur leur performance. Les autres ont mieux réussi face à la joie. La même émotion produit donc des effets opposés selon l’équipe qui la reçoit, ce qui oblige le manager à connaître la sienne.
Leadership non verbal : la question de la hauteur
La GGC© (Grammaire Gestuelle Cognitive) donne une façon de lire cette « dimension verticale » sans tomber dans le catalogue. Une de ses lois, la verticalité, dit que la hauteur d’un geste situe la personne par rapport à l’autre : au-dessus, au même niveau ou en dessous. On la retrouve à plusieurs endroits :
- les plans de tête : la tête qui se lève ouvre un horizon de sens du type « je me sens au-dessus », la tête dans son axe un échange d’égal à égal, la tête qui se baisse « je me sens en dessous » ;
- la hauteur des mains qui se croisent, plus haut ou plus bas que celles de l’interlocuteur ;
- la hauteur des épaules et la place que prend le corps (extension ou repli).
Chacune de ces lectures reste un horizon de sens, que le contexte doit confirmer. Une tête relevée peut venir d’un écran placé trop haut, d’une habitude de toujours, ou d’un instant précis où la personne prend le dessus sur un sujet. La GGC lit donc toujours l’écart par rapport aux habitudes de la personne, sa ligne de base, et recoupe plusieurs signaux avec ce qui se dit. C’est ce qui la distingue des recettes, comme l’explique notre article Qu’est-ce que la GGC ?.
Pour un manager, cette lecture vaut surtout dans un sens : regarder comment chacun se situe face à lui. Un collaborateur dont la tête se baisse systématiquement quand vous prenez la parole ne vous dit pas la même chose qu’un collaborateur qui reste dans l’axe et discute d’égal à égal.
Lire son équipe : la compétence qui compte
En 2015, Judith Hall, Marianne Schmid Mast et Ioana-Maria Latu publient dans le Journal of Nonverbal Behavior une méta-analyse sur le lien entre position hiérarchique et justesse de la perception d’autrui. Le résultat le plus parlant pour les managers porte sur la personnalité. Le goût de diriger, pris globalement, ne rend pas plus perspicace. Mais sa forme compte : une domination « empathique et responsable » va avec une meilleure lecture des autres, une domination égoïste ou agressive avec une moins bonne.
Lire son équipe, c’est par exemple repérer, en réunion :
- le oui sans adhésion : la GGC décrit un glissement de la tête vers l’avant, sans inclinaison, dont l’horizon de sens est « j’acquiesce sans adhérer complètement » ;
- le retrait : un buste qui part vers l’arrière pendant que vous exposez une décision, signe possible que la personne n’est plus vraiment dans l’échange ;
- l’envie de partir : un pied en retrait, pointe au sol, quand le reste du corps semble encore poli.
Chacun de ces signaux ouvre une question. Le plus utile est souvent de la poser à voix haute, sans reproche : « Je ne suis pas sûr que tout le monde soit convaincu, qu’est-ce qui coince ? »
Cette question ne sert que si l’équipe ose répondre. Amy Edmondson a montré sur 51 équipes d’une entreprise industrielle (Administrative Science Quarterly, 1999) que les équipes apprennent quand leurs membres partagent un sentiment de sécurité psychologique, la conviction qu’on peut prendre un risque relationnel sans être sanctionné. Sur le terrain, c’est souvent la réaction du manager au premier désaccord exprimé qui installe ce climat, ou qui le casse.
Écouter, le geste de leadership le plus sous-estimé
Avraham Kluger et Guy Itzchakov ont fait le point sur la recherche consacrée à l’écoute au travail (Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2022). Les travaux qu’ils rassemblent relient la qualité d’écoute à la performance, au leadership, à la qualité des relations et au bien-être. Pour une équipe, être écoutée est la preuve la plus visible que son avis pèse.
Or l’écoute se voit d’abord dans le corps : l’orientation vers la personne qui parle, l’absence de coup d’œil vers l’écran, le temps laissé avant de répondre. Nous détaillons ces signaux et des exercices dans notre guide sur l’écoute active.
Par où commencer, concrètement
Le leadership non verbal s’apprend, comme toute compétence relationnelle, et sans jouer un personnage. Quelques pistes pour la semaine prochaine :
- Soignez la fin de vos réunions. Les travaux de Trichas et ses collègues montrent que l’expression de clôture colore tout le jugement. Terminez sur une émotion sincère et lisible, pas sur un visage tendu par la réunion suivante.
- Observez avant de conclure. Pendant une réunion, choisissez deux collaborateurs et notez leur comportement habituel. Vous ne pourrez lire un écart que si vous connaissez leur ligne de base.
- Transformez chaque signal en question. Devant un retrait ou un oui trop rapide, ouvrez la discussion plutôt que d’interpréter seul. Si un collaborateur semble décrocher durablement, notre article sur l’entretien motivationnel donne une méthode de conversation.
Pour aller plus loin, la formation La Dynamique d’Adhésion entraîne les managers à lire l’adhésion de leur équipe et à la construire sans primes ni sanctions, à partir de situations réelles.